Eine typische Herausforderung, mit der viele Unternehmen in der heutigen Arbeitswelt konfrontiert sind, ist die Zusammenstellung neuer Teams für innovative Projekte oder bereichsübergreifende Aufgaben. Oft treffen hier Mitarbeitende mit unterschiedlichen Erfahrungen, Arbeitsweisen und Erwartungshaltungen aufeinander – Konflikte und Unsicherheiten sind vorprogrammiert. Häufig äußert sich dies in stockender Kommunikation, verdeckten Machtspielen und einem Mangel an Vertrauen, was nicht nur die Stimmung, sondern auch die Produktivität erheblich beeinträchtigen kann.
Genau an diesem Punkt zeigt sich die Stärke einer strukturierten Teambildung nach Tuckman: In einer Zeit, in der klassische, hierarchische Strukturen zunehmend von agilen und projektbasierten Arbeitsformen abgelöst werden, gewinnt die gezielte Teamentwicklung nach Tuckman eine entscheidende Bedeutung für HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Projektmanager. Der nachhaltige Unternehmenserfolg hängt heute maßgeblich davon ab, wie effektiv Teams gebildet, geführt und weiterentwickelt werden. Gerade unter dem Druck von Fachkräftemangel und steigenden Anforderungen an Flexibilität sowie Innovationskraft ist es essenziell, die Potenziale jedes Einzelnen optimal zu nutzen und Synergien im Team professionell zu orchestrieren.
Das bewährte Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman – Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning – bietet einen praxisorientierten und wissenschaftlich fundierten Leitfaden, um Teams systematisch zu Höchstleistungen zu führen. Die Integration von Teambuilding-Maßnahmen in diesen Entwicklungsprozess etabliert sich dabei als zentraler Erfolgsfaktor: Sie schafft die Grundlage für eine wertschätzende Zusammenarbeit, fördert offene Kommunikation und stärkt nachhaltig das Wir-Gefühl.
Unternehmen, die auf die strukturierte Teamentwicklung nach Tuckman setzen, schaffen nicht nur die Basis für eine leistungsfähige und motivierte Belegschaft, sondern positionieren sich zugleich als attraktive Arbeitgeber. Dieser Artikel zeigt, wie Sie mit gezieltem Teambuilding und einem klaren Verständnis der Tuckman-Phasen die Performance Ihrer Teams nachhaltig verbessern – und so den Anforderungen einer modernen, dynamischen Arbeitswelt erfolgreich begegnen.
Unter dem Begriff Teambuilding sind alle Aktivitäten und Prozesse zusammengefasst, die dazu beitragen, für eine Aufgabe im Unternehmen eine motivierte und vor allem kompetente Mannschaft zusammenzustellen, zu formen und während des Projektes weiterzuentwickeln. Teamentwicklung nach Tuckman: Teambuilding besteht aus vier aufeinander aufbauenden Phasen und sollte von der verantwortlichen Führungskraft als fortwährender Prozess verstanden werden, der regelmäßige Feedbacks und einen offenen Austausch beinhaltet.
Aktuelle Studien zeigen, dass ein erheblicher Anteil der Beschäftigten in Deutschland mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden ist. Laut einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Appinio im Auftrag der Jobplattform Indeed geben 55 % der Arbeitnehmer an, wechselwillig zu sein. Hauptgründe für die Unzufriedenheit sind neben schlechter Bezahlung und hoher Arbeitsbelastung insbesondere das Fehlen von Wertschätzung durch den Arbeitgeber.
Genau hier setzt Teambuilding an: Zufriedenheit im Job entsteht, wenn die zu bewältigenden Aufgaben den persönlichen Fähigkeiten entsprechen und wenn die Arbeit in einem harmonisch agierenden Team stattfindet, in dem offene Kommunikation und gegenseitige Wertschätzung den Ton bestimmen.
Mitte der sechziger Jahre hat der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman mit seinem Modell eines Teambuilding-Prozesses den Grundstein für die Teamentwicklung gelegt, wie sie heute noch Anwendung findet. In seinem Modell beschreibt er den Teamentwicklungsvorgang als dynamischen Prozess, der in den vier Phasen Forming (Zusammenstellung), Storming (Konflikt- und Findungsphase), Norming (Organisationsphase) und Performing (Leistungsphase) Einzelperformer zu schlagkräftigen und performanten Teams zusammenschweißt. Ziele des Prozesses ist die Leistungssteigerung des Teams als homogen agierende Einheit. Gut zehn Jahre später wurde der Prozess um den Begriff „Adjourning“ (Teamauflösung) erweitert.
Die besonderen Herausforderungen des Prozesses ergeben sich meist in der ersten und zweiten Prozessphase. Die Zusammenstellung des Teams in Phase 1 (Forming) erfordert von der Führungskraft sehr viel Fingerspitzengefühl und ein fundiertes Wissen über die Persönlichkeit und die besonderen Skills jedes Teammitglieds. In Phase 2 (Storming) kommt es bei der Rollenverteilung meist zu Konflikten unter den künftigen Teammitgliedern, in denen sie ihre persönliche Position im Team aktiv gestalten wollen. Dabei bedarf es einer smarten Moderation. Sind diese beiden Phasen absolviert, folgen die beiden nächsten Phasen mit weniger Risiken.
Der US-Psychologe Bruce Tuckman gilt als der geistige Vater all dessen, was heute in Unternehmen als Teambuilding Anwendung findet. Er legte mit seinem Vier-Phasenmodell einen Grundstein dazu, Zusammenarbeit in Unternehmen neu zu denken und zu strukturieren. Tuckman beschreibt einen Entwicklungsprozess, der dazu führt, statt einer relativ beliebig zusammengewürfelten Abteilung eines klassischen Unternehmens deren Aufgaben an ein echtes, entwickeltes Team zu übergeben.
Das Modell fußt auf der Annahme, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter der wichtigste und motivierendste Leistungsparameter ist. Nach Tuckmans Auffassung muss beim strukturierten Teambuilding auf eine sorgfältige Auswahl der Teammitglieder eine Phase folgen, in der zunächst Konflikte ausgetragen werden, die dann zu einer logischen Ordnung und schließlich zum echten Erfolg führen.
Im Jahr 1977 wurde das Tuckman-Konzept übrigens um eine Phase erweitert. Damit trug man der Tatsache Rechnung, dass in den Unternehmen immer häufiger Projektteams geschaffen wurden, um eine zeitlich begrenzte Aufgabe zu übernehmen und abzuschließen. Daher kam mit der „Adjourning-Phase“ ein Element hinzu, das sich mit der bewussten Auflösung eines Teams befasst.
Phase 1: Forming
Forming beschreibt die personelle Zusammenstellung des künftigen Teams. Hierbei sollten HR-Abteilung und die Führungskraft bereits eng zusammenarbeiten und eine Vorauswahl an geeigneten Kanditen zusammenstellen. Idealerweise geschieht dies auf Basis von individuellen Vorgesprächen, um sicherzustellen, dass die potenziellen Teammitglieder generell bereit dazu sind, sich sowohl in eine neue Funktion einzufügen sowie eine neue Aufgabe zu übernehmen. Steht das „Vorschlags-Team“, folgt eine intensive Kennenlernphase, bei der jede und jeder für sich sondiert, wie die anderen ticken, wer welche Skills mitbringt und welche Sympathien und Antipathien aufkommen.
Phase 2: Storming
In dieser Phase geht es teilweise rustikal zur Sache, künftige Teammitglieder versuchen, eine gesicherte Position einzunehmen. Jetzt werde Zuständigkeiten, Führungs- und Kompetenzrollen definiert und gegeneinander abgegrenzt. Es kann in Phase 2 durchaus passieren, das potenzielle Teammitglieder nun doch wieder aus dem Team ausscheiden, weil zu hohe menschliche Hürden auftauchen. Beim Storming wird auch festgelegt, wer welche Kontrollfunktionen ausübt und eine Ausstattung der Führungspositionen mit Sanktionierungs-Optionen wird diskutiert. Ebenso wird ein Regelwerk festgelegt, in dem sich die Teammitglieder im Konsens darauf einigen, wie mit Regelverstößen umgegangen wird. Die Storming-Phase sollte in höchstem Maße offen und transparent verlaufen, so dass jede und jeder diese Phase mit demselben Wissensstand und auf Augenhöhe beenden.
Phase 3: Norming
Als Norming-Phase wird die erste Zeit der reellen Aufgabenübernahme durch das Team bezeichnet. Nun müssen sich die zuvor festgelegten Rollen, Aufgaben, Kontrollfunktionen und die Kommunikation in ersten Geschäftsprozessen bewähren und erste Praxis-Erfahrungen sammeln. In dieser Phase soll das Team reell zusammenwachsen und im Idealfall erste Erfolge verbuchen. Jetzt ist eine lebendige Feedback-Kultur besonders wichtig, denn die ersten Praxiserfahrungen ermöglichen es, Fehler zu identifizieren und gegebenenfalls noch einmal Korrekturen an der Struktur vorzunehmen.
Phase 4: Performing
In Phase 4 ist das Team „angekommen“, sowohl im Unternehmen wie auch im Geschäftsfeld, das im zugeteilt ist. Prozesse, Details der Zusammenarbeit sowie die offene Kommunikation untereinander sind klar und es stellen sich regelmäßige Erfolge ein. Sollte das Team eines der ersten im Unternehmen sein, das den Teambildungsprozess durchlaufen hat, sollte es durchaus zur unternehmensinternen Matrix für weiterer Teamentwicklungs-Projekte werden. Daher ist es wichtig, alle vier Phasen des Teambuilding-Prozesses zu dokumentieren, um so wertvolle Fakten für künftige Teamentwicklungsprojekte zur Hand zu haben.
Phase 5: Adjourning
Diese Phase gilt im Prinzip nur für den Fall, dass ein Projektteam nach erfolgreicher Projektarbeit aufgelöst wird oder eine Abteilung (sprich ein Team) in einem Unternehmen aufgelöst werden muss. In dieser Phase geht es darum, dem Team von Unternehmensseite eine angemessene Wertschätzung für das Geleistet zukommen zu lassen.
Sind Sie Trainer:in, Arbeitspsychologe oder Coach? Oder arbeiten Sie hier mit Expert:innen im Bereich Teamcoaching zusammen? Dann lesen Sie gerne hier, welche Vorteile Team Events als ergänzende Module im Zusammenspiel für die Teamentwicklung haben.
"Es gibt keine bessere intrinsische Motivation, als die menschlich motivierte.“
- Bruce Tuckman -Die Chancen, nach Phase 1 und 2 ein leistungsfähiges und motiviertes Team zu bilden sind enorm. Dabei profitiert jeder einzelne im Team vom Teambuilding-Prozess, da sie oder er durch die Phasen 1 und 2 aktiv Einfluss darauf nehmen können, für eine Aufgabe eingesetzt zu werden, die zu persönlichen Vorlieben und Kompetenzen passt. Darüber hinaus profitiert aber auch das ganz Unternehmen. Denn erfolgreiche, motivierte Teams sind nicht nur „gut fürs Geschäft“, also den unternehmerischen Erfolg, sondern sie wirken positiv ein auf andere Mitarbeitende in benachbarten Abteilungen oder Teams und tragen zu einer guten Unternehmenskultur bei.
Gelingt es im Unternehmen, alle relevanten Teams mit einem durchdachten Teambuilding-Prozess zu leistungsstarken Einheiten zu formen, hat dies viele positive Auswirkungen zur Folge.
Bessere Ergebnisse und bessere Unternehmenskultur
Leistungsfähige Teams erfahren permanente, positive Motivation durch bessere Ergebnisse. Vor allem, wenn die Teams an den Erfolgen direkt beteiligt werden (beispielsweise durch Prämien, freie Tage, Sachwerte) steigen der Spaß am Job und die Identifikation mit dem Unternehmen in gleichem Maße.
Kosteneinsparungen, vor allem für die HR Abteilung
Die eingangs beschriebene, weit verbreitete Unzufriedenheit von Mitarbeitenden führt vor allem im Bereich HR zu sehr hohen Kosten. Ausscheidende müssen ersetzt werden, was immer wieder Stellenausschreibungen und Vorstellungsprozesse auslöst. Oft bleiben Stellen sehr lange unbesetzt, was für Unruhe durch Mehrbelastung unter den verbliebenen Mitarbeitern sorgt. Und nicht zuletzt sind unmotivierte Mitarbeiter alles andere als erfolgsorientiert in ihrer täglichen Arbeit und verursachen dadurch indirekt Kosten.
Teamzusammenhalt schafft Zufriedenheit
Weder schicke Kantinen, noch ein attraktiver Firmenfuhrpark oder ein Gratis-Fitness-Programm in der Arbeitszeit sind annähernd so motivierend, wie ein Team, das zusammenhält und gerne miteinander arbeitet. Studien, wie etwa eine aktuelle Zufriedenheitsstudie von Ernest & Young, belegen eindeutig, dass der wichtigste Motivationsfaktor für Mitarbeitende der wohlwollende Umgang und der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen ist. 58 Prozent der Befragten gaben dies als Hauptgrund für ihre momentane Zufriedenheit an. Wer buchstäblich gerne mit seinen Teamkollegen zusammenarbeitet, macht weniger Fehler, denkt aktiver mit und ist insgesamt daran interessiert, die Gruppe durch sein Tun weiterzubringen. Es gibt keine bessere intrinsische Motivation, als die menschlich motivierte.
Krankheitstage werden weniger
Ein gutes Arbeitsklima im Team wirkt sich auch positiv auf die Krankheitsstatistik aus. Wer sich im Team „zuhause fühlt“ überlegt sich doppelt, ob ein Krankheitstag wirklich angebracht ist. Denn den müssen ja vor allem die Kolleginnen und Kollegen mit abfangen, was einem echten Teammitglied unangenehm ist.
Gesamtzufriedenheit nimmt zu
Wir leben in Zeiten, in denen die Work-Life-Balance zum Synonym für Lebensqualität geworden ist. Vor allem die junge Generation ist auf der Suche nach Erfüllung, dies gilt für die Freizeit wie für den Job. Wer in der Arbeitszeit überzeugt davon ist, etwas Sinnvolles und Werthaltiges zu tun, empfindet dies insgesamt als Lebensbereicherung. So trägt auch ein Job, der zufrieden macht, insgesamt zu einer guten Work-Life-Balance bei.
Neben den individuellen Vorteilen, die einzelne Teammitglieder durch Teamentwicklungsprozesse erleben, ist Teambuilding auch ein wichtiges Element einer guten Unternehmenskultur. Und diese hat sowohl soziale wie auch wirtschaftliche Benefits zur Folge.
Bessere Effizienz
Gut aufgestellte Teams sind vor allem in der heutigen, sehr schnelllebigen und von Veränderungen geprägter Zeit besonders wertvoll. Sie arbeiten durch erhöhte Flexibilität und die hohe Eigenmotivation jedes einzelnen deutlich effektiver als beliebig zusammengestellte Abteilungen „alter Schule“. Das bedeutet nicht nur dass die Fehlerquote sinkt, sondern bringt auch höhere Umsätze, neue Geschäftsfelder oder Zielgruppen sowie ein bewusstes Messen mit dem Wettbewerb mit sich. Das Unternehmen wird in jedem Bereich agiler und effektiver.
Klarere Strukturen
Durch die klar kommunizierte Definition von Zuständigkeiten sind etablierte Prozesse, aber auch Veränderungen von innen oder außen sowie unerwartete Ereignisse besser zu managen. Durch die genaue Zuordnung von Positionen und Zuständigkeitsgebieten steigt im Unternehmen die Kompetenz, schnell und angemessen auf jedwede Situation zu reagieren. Das minimiert Risiken und eröffnet zugleich neue Chancen.
Kommunikation auf Augenhöhe
Ein gut und harmonisch agierendes Team basiert auf einer fairen, transparenten und wohlwollenden Kommunikation untereinander. Die praktizierte Offenheit verhindert das für Unternehmen typische „Flurfunk-Dilemma“. Sachverhalte, die nicht offen ausgesprochen werden, geben Raum für eigene Interpretation und somit Gerüchte, üble Nachrede oder breit kommunizierte Missverständnisse. Die Kommunikation in einem entwickelten Team hingegen fördert wichtig Bausteine einer guten Unternehmenskultur, wie beispielsweise aktive Feedback-Kultur, Förderung von Ideen, offener Wissenstransfer im Unternehmen.
Prozess-Optimierung
Im Grunde genommen ist die Kommunikation ein nicht materielles Abbild der Prozesse im Unternehmen. Entwickelt sich die Kommunikation wie im vorherigen Absatz beschrieben hin zu einem offenen, ehrlichen und von Kreativität geprägten Austausch, so wirkt sich dies auch auf die reellen Prozesse positiv aus und trägt dazu bei, diese dynamischer, flexibler und anpassungsfähiger zu machen.
Achtung: in jeder Phase der Teamentwicklung nach Tuckman können spezifische Herausforderungen auftreten, die den Erfolg des gesamten Prozesses gefährden. Bereits in der Forming-Phase kann eine unzureichende Auswahl der Teammitglieder oder fehlende Transparenz über Erwartungen zu Unsicherheiten und mangelnder Identifikation führen. Im Storming drohen ungelöste Konflikte, verdeckte Konkurrenz oder unklare Rollenverteilungen das Team zu spalten. Während der Norming-Phase besteht die Gefahr, dass etablierte Regeln und Verantwortlichkeiten nicht klar kommuniziert oder vom Team nicht akzeptiert werden, was zu Ineffizienz und Frustration führen kann. Selbst in der Performing-Phase können fehlendes Feedback, Überlastung oder mangelnde Wertschätzung dazu führen, dass die Teamleistung stagniert oder einbricht. In der Adjourning-Phase wiederum sollten Führungskräfte auf einen wertschätzenden Abschluss achten, um Demotivation oder den Verlust von Know-how zu vermeiden. Personalverantwortliche und Führungskräfte sind daher gut beraten, jede Phase aktiv zu begleiten, regelmäßig Feedback einzuholen und frühzeitig auf Anzeichen von Spannungen oder Unzufriedenheit zu reagieren. Nur so lässt sich das volle Potenzial der Teamentwicklung nach Tuckman entfalten.
Da eine offenen Kommunikation das A & O eines Teamentwicklungsprozesses ist, müssen alle Akteure gleichzeitig in den Prozess eingebunden werden. Neben den einzelnen Teammitgliedern sind die Geschäftsleitung, die Führungskräfte sowie die Personalabteilung unbedingt mit an Bord zu nehmen.
Schon weit vor dem Teambuilding-Projekt müssen potenzielle Teammitglieder identifiziert werden. Sie brauchen genügend Bedenkzeit für ihre Entscheidung, die bisherige Position zugunsten einer neuen Aufgabe zu verlassen. In dieser Phase sollte jedem potenziellen Teammitglied klar kommuniziert werden, wo die Erwartungen des Unternehmens liegen, welche Risiken einzukalkulieren sind und welche Chancen sich für den einzelnen ergeben.
Den Führungskräften des entstehenden Teams kommt die knifflige Aufgabe zu, dem neu entstehenden Team eine Vision mit auf den Weg zu geben. Es müssen Ziele und Prozesse vordefiniert werden, zusätzlich müssen die Führungskräfte skizzieren, welche Kompetenzen, Skills und sozialen Kompetenzen sie für die zu bewältigenden Team-Aufgaben benötigen und welche Führungs- und Kontrollfunktionen dabei zu besetzen sind. Erst dann kann eine virtuelle Besetzung vorgenommen werden, bei der ein „Idealteam“ geformt wird.
Die HR-Abteilung sollte von vorneherein in den Prozess eigebunden sein. Nach der Aufstellung des virtuellen Idealteams durch die Führungskräfte erfolgt die Suche nach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten. Der HR-Abteilung obliegt es auch, zur Komplettierung des Idealteams Stellen auszuschreiben, wenn keine geeigneten Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden sind.
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Autoren: Christina Bonk und Christina Engel
Quellen:
„Jeder Fünfte steckt in einem Job fest, der ihn unzufrieden macht“, WELT, 11. Januar 2025. Link zum Artikel auf welt.de
Teambuilding, Wikipedia, abgerufen am 04.06.2025 Link zur Definition auf Wikipedia
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